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- 物流改善
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■受発注の手間を大幅に削減
- メーカー→倉庫→店舗を一元管理
- 業者は必要情報を参照するのみ
- 納品回数が軽減（共同配送）
- 本部は発注内容をいつでも参照可（本部主導のマーチャンダイズ）
■川上から川下まで商品情報を共有化
- 店舗の発注情報をベースに共有
- 店舗使用食材、加工原料
- タイムリーな発注情報、在庫状況の把握による適正在庫の判断
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- 最適なネットワークの仕組みを設計構築
- 商流・物流の管理サポート
- リスクマネージメント
- 本部サポート（リテールサポート）
- 商物合一仕入のため、物品毎に調達価格の正確な把握・管理ができていない。
- 仕入先毎の納品のため、店舗での荷受・検品作業が煩雑。（冷凍・常温帯商品のみ指定日配送。チルド商品は、各店舗別の各業者仕入）
- 本社にての集中仕入（管理）・処理ができず、管理しきれていない。
- 仕入先がまとまっていないため、請求・支払い作業が煩雑。
- 過大な発注ロット設定により、店舗在庫が多くなりがち（材料・包材・消耗品）。
- 商物分離による調達方法に変更
商流コスト・物流コストを切り分けた管理により、トータルの商品調達コスト最適化（削減）を図る。 - 物流センターを活用し、できる限りの物品をセンターから店舗一括納品に集約
店舗荷受け・検品作業の効率化を図る。 - 本社購買課経由での仕入れ管理・処理を実現
仕入価格を管理し、店舗提供価格の平準化を図る。 - 本社購買課での請求・支払い作業を簡素化（月次作業）
仕入現場での請求書確定を図る。 - 発注ロットを縮小し、店舗在庫を軽減
さらに、仕入れスケールメリット、味の統一化（ＰＢ商品の開発）、発注業務の簡素化 、関係各社の情報共有化、本部主導のマーチャンダイジング
仕入れコスト売上高の3％削減に成功→年間1億3千万円の削減
- 仕入は大量の一括購入により、自社センターで在庫管理する。（単品単価はロット購入のため同規模のチェーン店より安価だが、センター在庫管理での賞味期限切れ・ロスが毎月発生、また店舗振り分けによる店舗在庫もさらに増えロスも多くなっている。）
- また卸売業者中心の取引先のため商物合一仕入のため物品毎の調達価格が把握できていない。
- 商物分離の調達方式に変更。
- トータルの商品調達コストを削減。最適化をはかる。
- 現状・センター在庫をメーカー在庫（委託在庫）の契約にする。
- 店舗が使いたいものを使いたいだけ発注。
- 店舗仕入のみ原価率に反映。
- 店舗仕入のみ毎月の支払いとなる。
さらに、仕入れスケールメリット、味の統一化（ＰＢ商品の開発）、発注業務の簡素化 、関係各社の情報共有化、本部主導のマーチャンダイジング
仕入れコスト売上高の3％削減に成功→年間2億円（予測）の削減
2011.5月実績
- 大手チェーン１５００店舗以上規模のグループ内共同仕入よりの物流。
- 各取扱い商品の店舗発注ロット(単位）が大きい。多くのブランドを展開していた為、取扱い商材・商品がとても多い。
- 店舗ストックヤードも大きすぎる。年間を通して収益改善が必要。
- センター在庫管理と商物分離の調達方式を徹底。
- 取引メーカーの物流も提案・再構築。
- 店舗発注ロット(単位）を小さくする（店舗が使いたいものを使いたいだけ発注）。
- ストックヤード棚わりと、在庫管理、発注管理を徹底。棚卸をこまめに実施する。
- 数多くあったＰＢ商品を全てＮＢ商品に設計する。
さらに、関係各社の情報共有化、調達できる商品選択が増える（フェアー商品を現地で調達交渉）、商品の価格決定権が本部に移る、本部主導のマーチャンダイジング
仕入れコスト売上高の2.3％削減に成功→年間7.6千万円（予測）の削減
